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Wirtschaft
Donnerstag, 21. September 2017 19° 2

Interview

Sozialarchitekt statt großer Führer

Um Unternehmen heute fit für die Zukunft zu machen, braucht es neue Typen, Strukturen und Denkweisen.
Von Thorsten Retta, Wirtschaftszeitung

Dr. Hans-Joachim Gergs, Dozent an der Technischen Universität München und Berater für Veränderungsmanagement Foto: privat

München. Herr Dr. Gergs, kein Tag vergeht, an dem nicht neue Unternehmen mit innovativen Geschäftsmodellen auftauchen. Gleichzeitig verschwinden aber auch zahlreiche. Viele davon haben es nicht geschafft, sich auf die Anforderungen einer volatilen Wirtschaftswelt einzustellen. Warum?

Dr. Hans-Joachim Gergs: In der Tat haben wir gesehen, wie schnell selbst große Unternehmen wie Kodak, Nokia und Blackberry oder in Deutschland Quelle und AEG verschwinden können. Insgesamt ist die Lebensdauer von Unternehmen in den vergangenen Jahrzehnten deutlich gesunken. Nach den Ergebnissen der Wirtschaftswissenschaftler Stadler und Wältermann betrug das Durchschnittsalter von börsennotierten Unternehmen in Europa 2011 28 Jahre. Insbesondere die Digitalisierung wird in vielen Branchen die Geschwindigkeit des Wandels weiter erhöhen. Angesichts dieser Dynamik gilt heute die Fähigkeit, sich schnell auf veränderte Umweltanforderungen einzustellen, das heißt sich kontinuierlich zu erneuern, als die zentrale Kernkompetenz von Unternehmen. Das „klassische“ Changemanagement gelangt damit an seine Grenzen, da seine Grundlogik reaktiv ist. Denn wenn der Wandel bereits unvermeidbar und sein Ziel vermeintlich klar ist, ist es meistens schon zu spät.

Wie können Unternehmen dieser veränderten Umwelt begegnen?

„Change the Changemanagement“ lautet die Devise. Immer mehr entsteht die Notwendigkeit, radikale Transformationen zu vermeiden und Veränderungsprozesse frühzeitig einzuleiten, um in den guten Jahren die vorhandenen Ressourcen zu nutzen und die Organisation vorausschauend auf die Zukunft vorzubereiten.

Wie müssen sich Unternehmen aufstellen, um Strukturen und Prozesse zu implementieren, die ausreichend Platz für rechtzeitige „kreative Zerstörung“ bieten? Ist das überhaupt möglich?

Als ich meine Forschungen begonnen habe, war ich optimistisch, dass sich Unternehmen vorausschauend erneuern können. Die ersten Untersuchungsergebnisse bestätigten mich. Heute bin ich etwas skeptischer. Viele Unternehmen brauchen noch immer eine Krise, um sich grundlegend zu verändern. Das klassische Changemanagement hat also noch nicht ausgedient und wird weiterhin seine Berechtigung haben. Aber meine Forschungsergebnisse zeigen eben auch, dass es anders gehen kann. Erneuerungsfähige Unternehmen haben jedoch eine ganz andere Denkweise. Für sie ist Wandel und Veränderung der neue Normalzustand. Wandel und Veränderung – und das heißt auch kreative Zerstörung – sind fest in ihre Organisationsprozesse integriert.

„Heute gilt die Fähigkeit, sich schnell auf veränderte Umweltanforderungen einzustellen, das heißt sich kontinuierlich zu erneuern, als die zentrale Kernkompetenz von Unternehmen.“

Dr. Hans-Joachim Gergs

Wie sieht diese Denkweise aus?

Kontinuierliche Selbsterneuerung funktioniert nach völlig anderen Regeln als das klassische Changemanagement. Ich habe insgesamt acht Prinzipien identifiziert, die diese neue Denkweise beschreiben: Erstens gilt es, die Selbstreflexion zu stärken, zweitens sollten Kommunikation und Vernetzung intensiviert werden, drittens muss Vielfalt zugelassen werden und es müssen Paradoxien gepflegt werden, viertens sollte stärker an vorherrschenden Konzepten gezweifelt werden. Das sollte fünftens dazu führen, dass das Erkunden, die Suche nach Neuem, verstärkt stattfindet, das dann mit der Entwicklung neuer Hypothesen abgeschlossen wird. Sechstens folgt das Experimentieren, in dem die neuen Hypothesen überprüft werden. Diese werden siebtens in einem Feedbackprozess ausgewertet. Hierzu müssen Fehler- und Feedbackkultur etabliert werden. Dann zeigt sich, ob die Hypothesen bestätigt werden oder nicht. Schließlich braucht es achtens Ausdauer und das Denken in Kreisen. Denn dieser Erkenntnisprozess darf nie enden, er muss ständig laufen.

Woher muss der Anstoß dazu kommen?

Das klassische Changemanagement ist noch top-down organisiert. Change beginnt meist mit einem Rollout, mit einem klaren Plan von oben. Aber gerade in Unternehmen der New Economy werden immer mehr Veränderungen von unten angestoßen. Bei der Hälfte der von mir untersuchten Unternehmen gibt es eine Art Change-Plattform, auf der Mitarbeiter selbst Veränderungsprozesse initiieren können. Eine der zentralen Aufgaben der Führungskräfte besteht in diesen Unternehmen darin, Möglichkeiten zu gestalten, mit denen Experten in der Organisation Veränderung vorantreiben können, die nicht nur von oben kommt. Ich sage bewusst „nicht nur“. Denn auch in diesen Unternehmen gibt es immer auch Veränderungen, die von oben angestoßen werden beziehungsweise angestoßen werden müssen.

Viele Unternehmen aus dem Silicon Valley verzichten auf eine hierarchische Struktur. Dort sind eher demokratische Strukturen angesagt. Ist eine strategische Neuausrichtung in einem demokratischen System überhaupt möglich?

Stefan Kühl von der Uni Bielefeld hat über die Grenzen des demokratischen Unternehmens gesagt: Große Veränderungen wie eine strategische Neuausrichtung wird man nicht demokratisch machen können, weil demokratische Prozesse langsam sind. Zugleich ist die Demokratie unbestritten ein Erfolgsmodell und in vielen Unternehmen gibt es derzeit Experimente zur Weiterentwicklung von demokratischen Elementen. Der ehemalige Telekom-Vorstand Thomas Sattelberger spricht in diesem Zusammenhang vom Unternehmensbürger. „Mehr Demokratie wagen“, so lautet bei einigen Unternehmen und vielen Beratern gegenwärtig die Devise. Ich glaube aber nicht, dass die Hierarchie ausgedient hat, auch wenn Partizipation und Empowerment in den nächsten Jahren weiter an Bedeutung gewinnen werden. Das bleibt eine spannende Diskussion.

Was macht eine gute Führungspersönlichkeit aus?

Die Führung nimmt im Prozess der kontinuierlichen Erneuerung eine neue Rolle ein. Es ist keine heldenhafte Führung mehr, sondern eine, die im Unternehmen eine Infrastruktur der Veränderung aufbaut. In den untersuchten Unternehmen betrachten sich die Führungskräfte nicht mehr als Kapitän, der das Unternehmen alleine steuert, sondern eher als Organisationsdesigner oder Sozialarchitekt für Innovation und Lernen. Die Führungskräfte akzeptieren Veränderung nicht nur, sie betrachten Wandel als erfüllende Daueraufgabe. Ihre Aufgabe ist es, die kreative Spannung im Unternehmen dauerhaft zu erhalten.

Lesen Sie hier außerdem, wie Psychologe Prof. Dr. Peter Fischer erklärt, was die verhaltenspsychologischen Ursachen dafür sind, dass der Mensch, sich selbst so gerne in die Tasche lügt.

Dieser Text ist ein Beitrag aus der Wirtschaftszeitung. Hier geht es zum E-Paper.

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