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Herausfordernd: Projekt Paid Content

Sechs Jahre Paid Content in Deutschland: Gregor Waller sagt, warum viele Projekte nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen.
Von Gregor Waller

Gregor Waller mahnt Verlage zu tiefgreifendem Chance-Management.
Gregor Waller mahnt Verlage zu tiefgreifendem Chance-Management. (Foto: Stig Nordqvist)

Regensburg.Das Wall Street Journal hat 1998 den Glauben aufgegeben, dass die Werbeindustrie dauerhaft und zu 100 Prozent journalistische Inhalte finanzieren will, die unabhängig sind. Wie die Financial Times fünf Jahre später, sollten Wege gefunden werden, digitale Leser vom Wert der unabhängigen journalistischen Arbeit so sehr zu überzeugen, dass diese – trotz kostenloser Alternativen – bereit sind, einen substanziellen Beitrag zu bezahlen. 2012/2013 startete bei vielen deutschen Zeitungshäusern ein „Paywall-hochziehen“-Projekt – trotz Häme von Verlagsmitarbeitern wie Bloggern, die das 11. Gebot zitierten: „Du sollst für Inhalte im Internet kein Geld nehmen.“

2015 ist meiner Einschätzung nach eher ein Jahr der Ernüchterung: Die Erwartungen an sprudelnde Digital-Erlöse haben sich nicht erfüllt. Die üblichen Blogs schreiben, dass sie ja immer schon gewusst hätten, dass Paid Content nicht funktioniert. Und Verleger wie Geschäftsführer fühlen sich in ihren immer schon gehegten Befürchtungen bestätigt, dass digitale Investitionen sich nicht lohnen.

Unterschätzte Herausforderung „Paid Content“

Aus meiner Erfahrung liegt aber der eigentliche Grund dafür, dass die meisten Paid-Content-Aktivitäten nicht den „erforderlichen“ Erfolg haben, daran, dass Verlage die Herausforderung Paid Content schlicht unterschätzt haben. Paid Content muss zwangsläufig zu einem fundamentalen Umbau der Kern-Verlagsorganisation führen: Redaktion und Redaktionsorganisation, Vertrieb, Vermarktung und Softwareentwicklung (die einen völlig anderen Fokus hat als IT). Ein solcher Umbau ist Grundlage für den erforderlichen digitalen Erfolg, der rückläufige Print-Werbeerlöse und rückläufige harte Auflagenzahlen überkompensieren muss. Der erforderliche digitale Erfolg kann nur zu einem Teil mit Bestandskunden erzielt werden. Er benötigt zwingend loyale Neukunden. Loyale Neukunden sind aber nur durch neue Produkte zu erreichen – nicht mit Produkten, die im Kern „digital verpackte bzw. früher veröffentlichte“ Zweitverwertungen von Inhalten sind, die in einem in der Substanz unangetasteten Print-Workflow für den Konsum am nächsten Tag (als ePaper oder auf Papier) erstellt wurden.

Paid Content ist kein „Projekt“, das die bestehenden Strukturen und Prozesse unberührt lässt. Paid Content ist eine „Diagonale Diversifikation“, bei der Verlage mit neuen Produkten und gleichzeitig neuen Kunden konfrontiert sind. Paid Content ist das tief greifendste Change-Management-Projekt, vor dem Verleger, Chefredakteure und Verlagsgeschäftsführer in ihrer Laufbahn stehen.

Risikoreiche Entscheidung

Eine „Diagonale Diversifikation“ ist – das haben hunderte Studien der renommiertesten Wirtschaftsuniversitäten für alle Länder auf dem Globus nachgewiesen – die risikoreichste unternehmerische Entscheidung überhaupt. Und diese Aufgabe erfordert eine andere Herangehensweise als eine „Horizontale Diversifikation“, bei der entweder Kundengruppe oder Produkt/Produktionsprozesse im Prinzip ähnlich sind.

Die Tragweite dieser schlicht anmutenden Essenz ist tief greifend und bedeutet nichts anderes, als dass am Anfang einer erfolgreichen Paid-Content-Strategie die Erkenntnis stehen muss, dass das bisher im Verlag bestehende Wissen über Kunden und Produkte auf keinen Fall zu 100 Prozent auf die neuen Kunden und auf die neuen Produkte übertragen werden kann.

Welcher Prozentsatz übertragbar ist, wissen nur diejenigen erfahrenen Spezialisten, die mit diesen neuen Kundengruppen bereits zu tun hatten bzw. solche, die schon erfolgreiche digitale Produkte entwickelt haben. Nicht aber die ausgewiesenen Print-Fachleute in Verlagen, die zudem oft noch ihr operatives Geschäft zu managen haben, das in der Regel strukturell rückläufig ist und entsprechende Management-Kapazitäten erfordert.

Verlage vermeiden Konsequenzen

Denjenigen Unternehmen, die eine „Diagonale Diversifikation“ erfolgreich gemeistert haben – wie z. B. der Röhrenhersteller Mannesmann, der in den 90er-Jahren mit D2 in den Mobilfunkmarkt diversifizierte – war kristallklar, dass das neue Mobilfunkgeschäft in den etablierten Strukturen nicht die Flexibilität besitzen würde, die in einem dynamisch wachsenden Markt erfolgskritisch ist. Und obwohl es sicher genügend Manager bei Mannesmann gab, die sich die Aufgabe einer „Diagonalen Diversifikation“ deswegen fraglos zugetraut hatten, weil sie die Tragweite nicht verstehen konnten, widerstand der Vorstand den Versprechungen hoch motivierter erfahrener Führungskräfte aus der eigenen Reihe, kaufte externe Branchenexperten ein und baute parallele Organisationen auf. Nach exakt diesen Prinzipien baute Schibsted – und mehr oder weniger alle digital erfolgreichen Verlage – seine Digital-Organisation konsequent auf.

Die meisten Verlage denken – und handeln – meiner globalen Beobachtung nach jedoch nicht in dem erforderlichen Maße konsequent. Sie denken in Konsequenzen und versuchen, durch ihr entsprechendes Verhalten diejenigen Konsequenzen zu vermeiden, die nun einmal mit einer Digitalen Diversifikation einhergehen.

„Diagonale Diversifikation“ ist immer eine Aufgabe, die von der Geschäftsführung geleitet werden muss – und nicht nur gesteuert werden darf. Denn: Immer wenn neue Strukturen und Prozesse entstehen müssen, entstehen Verteilungskämpfe und Entscheidungssituationen, die nicht im Konsens gelöst werden können, sondern nur von einer Unternehmensleitung, die unabhängig und tief genug den Transformationsprozess versteht und willens ist, die richtigen Entscheidungen zu treffen, auch wenn sie hart sind und viel Arbeit bedeuten.

Zweiter Anlauf ist möglich

Es ist erfahrungsgemäß illusorisch, von operativen Managern zu erwarten, dass diese Entscheidungen treffen, die Härten mit sich bringen: Härten, den eigenen Einflussbereich zu reduzieren. Härten, die nicht ausreichenden Kompetenzen von Kollegen zu thematisieren, mit denen man im klassischen Geschäft weiter vertrauensvoll zusammenarbeiten muss oder von denen man sich nicht trennen will. Härten, den eigenen klassischen Bereich zu restrukturieren, um Finanzmittel zu haben, die in den Aufbau des neuen Geschäfts gesteckt werden müssen, der von anderen geleitet wird. Die meisten der von mir beobachteten Paid-Content-„Projekte“ scheitern hinsichtlich des erforderlichen nachhaltigen publizistischen und wirtschaftlich nachhaltigen Erfolgs daran, dass die Unternehmensleitung davon ausgeht, dass die Workflows, wie die Inhalte für ein erfolgreiches Nachrichtenprodukt erstellt werden, im Großen und Ganzen unangetastet bleiben können. Oder dass digitale Neukunden im Großen und Ganzen ähnliche thematische Interessen haben wie Print-Kunden.

Die den meisten deutschen Paid-Content- „Projekten“ zugrunde liegende Hoffnung trügt jedoch. Der Großteil des existierenden Know-how und der Prozesse können eben nicht mit entsprechenden „leichten Anpassungen“ weiter verwendet werden. Digitale diagonale Diversifikation wird auch in Deutschland den erforderlichen Erfolg haben. Damit sich der erforderliche Erfolg im zweiten Anlauf einstellt, muss dieser jedoch im Bewusstsein gemanagt werden, wie grundlegend die digitale Transformation zu Paid Content ist. Entsprechend anders muss dieser zweite Anlauf gemanagt werden.

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