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Warum Klinik-Manager Bernhard Brand gehen will

Manager Bernhard Brand

Als Bernhard Brand 2007 mit seinem Kollegen Bernhard Thiel die Kreiskliniken übernahm, waren die hoffnungslos verschuldet. Jeweils über zwei Millionen Euro hat der Landkreis vier Jahre lang abgetragen, um der „B.T. pro Hospital“ einen Start ohne rote Zahlen zu ermöglichen. Der Start war vielversprechend. Die neuen Manager setzten endlich die Forderungen aus alten Gutachten durch, die Politik zog sich aus den Entscheidungen zurück. Dann starb Thiel überraschend. Brand hatte die Last von heute auf morgen alleine zu schultern. Die 900 Angestellten verzichteten auf Gehalt und haben bis heute ständig wachsende Leistungen erbracht. Die Zahlen stimmten. Bis Juli. Manager Brand sagte dem Kreistag eine Punktlandung voraus, da fiel der Aufschwung in ein tiefes Loch. Statt der Punktlandung auf 1,5 Millionen Euro minus waren es plötzlich 3,6. Brand zieht die Konsequenzen, tritt zum 1.1.2009 als Manager ab und übergibt an Kollegen Otto Hell.

Im Interview mit dem Bayerwald-Echo hat Brand die Frage zu beantworten versucht, ob er nur Prügelknabe ist oder tatsächlich Schuld trägt.

Herr Brand, wo sehen Sie sich in Ihrer derzeitigen Situation: Prügelknabe oder gescheiterter Manager?

Ich finde mich eigentlich in keinem von beidem wieder. Ich sehe mich weder als Prügelknabe, noch fühle ich mich gescheitert. Aber ich übernehme die Verantwortung für die Entwicklung.

Wo liegt Ihre Schuld?

Ich bin damals voller Euphorie über die Entwicklung in den Kreistag gegangen und habe meine Vorhersage auf die vorhandene Basis gestellt. Dann kam dieser Einbruch. Damit hatte ich nie gerechnet und dafür stehe ich gerade.

Sie haben im Grunde rund 630000 Euro an die Krankenkassen zurückbezahlt, weil Sie zu viel Erfolg hatten, oder?

(Brand lacht) Das ist mein Lieblingsansatz. Es stimmt schon. Wir haben mehr Punkte gemacht, als wir Budget hatten. Die bekommen wir nur zu einem Drittel ersetzt. Daraus resultiert die Rückzahlung. Allerdings war das nötig, weil wir im nächsten Jahr ein Budget bekommen, das auf der erbrachten Leistung basiert. Damit ist von Anfang an mehr Geld da.

Sie haben 2000 Operationen mehr gemacht und dafür auch eine Million Euro mehr ausgegeben als geplant. Woran hat es noch gelegen, dass es am Ende um rund 3,6 Millionen Euro gefehlt hat?

1,5 Millionen hatten wir ja geplant. Dazu kam ein plötzlicher Einbruch bei den wirklich schweren Fällen. Das war unerklärlich, auch wenn man einrechnet, dass es bei den Belegärzten einen Urlaub gab. Das wussten wir ja.

Woher hätten Sie die schweren Fälle nehmen sollen?

Das ist nun mal so. Wenn alles zusammenpasst, dann passiert halt nichts. Aber wie gesagt, das ist nicht die Frage. Die Vorhersage war falsch.

Scheitern Sie an der Dreihäusigkeit?

Ich werde hier keine politischen Vorgaben diskutieren. Es ist unser Job, mit diesen Vorgaben das Ziel zu erreichen. Dazu brauchen wir gute Belegzahlen, eine überregionale Bedeutung und die nötigen Belegzahlen. Wir haben 80 Prozent Fixkosten. Der Rest ist Belegung. Hier müssen wir es richten.

Wo sehen Sie Ihren Erfolg?

Wir haben eine Stabilisierung geschafft, wenn man den Abwärtstrend betrachtet, den wir vorgefunden haben. Wir haben höherwertige Leistungen etabliert, wie zum Beispiel die Neurochirurgie. Damit versuchen wir die Anfälligkeit des gesamten Konstruktes zu vermindern. Wenn es heuer zum Beispiel nicht schneit, dann wird es weniger Patienten geben. Dann muss ich eine Leistung erbringen können, die das wieder ins Lot bringt. Sonst geben mir die Kassen im nächsten Jahr ein niedrigeres Budget und der Teufelskreis beginnt wieder.

Wie geht es 2009 weiter?

Gut. Wir haben trotz allem die Voraussetzungen für ein besseres Budget geschaffen. Die Weichen für die Struktur der drei Häuser unter dem Dach einer Klinik sind gestellt.

Und das ist der richtige Zeitpunkt um zu gehen?

Den gibt es nie. Und wie gesagt. Das mit der Vorhersage hätte nicht passieren dürfen.

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