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Transformation

Die Kultur des Kurswechsels

Dr. Lars Schatilow, Experte für Digitale Transformation & Agile Change, spricht im Interview über Agilität.
Von Rebecca Sollfrank, Wirtschaftszeitung

Dr. Lars Schatilow (Foto: Butran)
Dr. Lars Schatilow (Foto: Butran)

Regensburg.Herr Doktor Schatilow, wie sieht ein agiles Unternehmen aus?

Dr. Lars Schatilow: Ein agiles Unternehmen hat eine agile Grundhaltung. Sie zeichnet sich vor allem dadurch aus, kontinuierlich erneuerungsfähig zu sein. Man kann hier das lateinische Wort „agilis“, also wendig und flink, getrost wörtlich nehmen: Agile Unternehmen machen den intelligenten Kurswechsel zur Kultur und reagieren durchdacht, aber schnell auf Veränderungen ihrer Rahmenbedingungen. Das erfordert den Mut, bestehende Strukturen und gewohnte Abläufe ständig zu hinterfragen. 17 Vordenker des agilen Ansatzes haben es schon 2001 in Utah mit dem „Agilen Manifest“ auf den Punkt gebracht: Menschen und ihre Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Produkte. Ein lebendiger Kooperationsprozess ist besser als das starre Erfüllen von Verträgen. Aktives Reagieren auf Veränderungen ist immer dem sturen Folgen einer vorab zementierten Strategie vorzuziehen. Die größte Hürde bei der Transformation zum agilen Unternehmen ist es aber, den Kunden als Menschen zu sehen.

Ist das nicht selbstverständlich?

Die deutsche Ingenieursseele neigt dazu, nur auf das Produkt zu schauen und nicht auf diejenigen, die es später benutzen. Agile Unternehmen setzen bei der Entwicklung eines Produkts oder einer Dienstleistung nicht nur die Kundenbrille auf, sondern beziehen den Kunden selbst mit in die Entwicklungsphase ein. Design-Thinking ist eine agile Tugend. Sie bedeutet permanente Rückkopplung zwischen Entwickler und Nutzer. In einem Pop-up-Store von Bosch konnten Kunden eines Einkaufszentrums zum Beispiel das Zusammenspiel von Smarthome-Elementen selbst ausprobieren. Die Reaktionen der Kunden sind wertvolle Hinweise für die Produktverbesserung. Manche Unternehmen lassen vor der Markteinführung innovationsfreudige Schlüsselkunden das neue Produkt testen oder richten eigene Foren ein, in denen sich die Teilnehmer über ihre Erfahrungen und Ansprüche austauschen. Agilität muss jedoch nach außen und innen gelebt werden.

Sie meinen damit, den Mitarbeiter auf den Weg in die Agilität mitzunehmen?

Agilität bricht Hierarchien auf, und das eröffnet ein riesiges Innovationspotenzial. Lange war es verpönt, die Mitarbeiter in Strategieprozesse einzubeziehen. Mitarbeiter haben deshalb ihre natürliche strategische Kreativität auf die Freizeit verlegt, organisieren Vereine oder arbeiten nebenbei selbstständig an eigenen Ideen. Es gilt, diese Strategiekompetenz und Kreativität ins Unternehmen zurückzuholen, die Lust zu entfachen, gemeinsam auf Entdeckertour zu gehen. Der Impuls dafür muss vom Management kommen, das Agilität nicht als Trend sehen darf, den man eben mitnehmen muss, sondern als neue Unternehmensphilosophie. Agilität muss auch vom mittleren Management spürbar vorgelebt werden und darf kein Marketinggag bleiben. Und: Agilität braucht ein Budget!

Das klingt, als könnten sich das nur Großunternehmen leisten.

Im Gegenteil. Viele Mittelstandsunternehmen sind finanziell gut aufgestellt. Und gerade kleine und mittlere Unternehmen sind oft viel beweglicher als große Konzerne. Die Transformation steht und fällt jedoch hier noch mehr als anderswo mit dem Willen des CEO. Agilität muss man darüber hinaus nicht im Alleingang angehen. Die Region Regensburg zum Beispiel hat eine starke Automotiveszene. Hier ein gemeinsames Agilitätscluster bis hin zum Personal-Pooling zu bilden, fände ich äußerst spannend.

Dieser Text ist ein Beitrag aus der Wirtschaftszeitung. Hier geht es zum E-Paper: www.die-wirtschaftszeitung.de/epaper

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